當然可以，兩點之間直線最近，少走或不走彎路就是簡單。

首先，管理的定義是什么？

一次在圖書館看《管理簡單化》一書序言上，對管理的定義是“針對某一特定對象，采用某種方式、方法或手段，對其進行規(guī)范、約束和控制，使其從無序到有序并不斷合理化的過程。”

個人非常認同...

管理簡單化是在流程混雜、又忙又亂、越忙越亂的管理狀態(tài)下，以快刀斬亂麻之勢，化繁為簡，抓住重點，讓管理輕松、簡單。騰出更多的時間督導、創(chuàng)新、抓業(yè)績。

管理不是越忙越好，而是在管理者引導下建立好秩序，讓各板塊自治、主動甚至自動匯報，實現“無為而治”。適當督導、逐步完善和提高，越簡單越好。

經過Guosir多年實踐以后發(fā)現，管理簡單化的方法就是要標準化，附以相應的激勵機制。而標準化的捷徑，就是復制同行業(yè)、同體量的成功者的經驗。

生產車間碩大一條橫幅上寫著“建立一套系統(tǒng)，以防止錯誤、事故、缺陷的發(fā)生”...

我們知道管理是一個化無序為有序的過程，且這個過程是通過一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活動來完成(時效)的。由此我們得出了管理的三要素：秩序、控制、時效。其中建秩序是基礎，控制是關鍵，時效是保證(成果)。所以我們可以從管理的三要素入手實現管理簡單化。

秩序我們可以理解為各項規(guī)章、制度、規(guī)則、流程、標準、程序、規(guī)定等規(guī)范性要求，它的作用是對“無序到有序”進行明確化...

控制，即管理主體掌握住客體，使其遵守既定秩序的過程。比如“石頭、剪刀、布”之類的游戲，預先約定好的規(guī)則：勝出者獲得優(yōu)先權，為了保證秩序正常運行，必須對違規(guī)者(輸方搶優(yōu)先權)進行警告甚至開除，這就是控制。

控制的力度太小，無法推動組織有效運行；力度太大，又可能使組織運行效率不升反降。當控制力度超出秩序所能承受的極限時，則可能導致秩序斷裂、崩潰等，這就是極限控制力。比如某公司連續(xù)員工跳樓事件，其原因之一也是控制力度過大。

控制的時間節(jié)點：事前控制，事中控制、事后控制...

時效就是管理活動的最終的成果，是價值體現。如順利簽單、準時交貨、降本增效，這是管理活動產生價值的答卷。

所以，我們在制定計劃、實施控制、跟蹤進度、客戶溝通、異常處理等所有的管理活動中，都要抓住時效，一定要明確化、合理化，不要含含糊糊、不切實際。什么時候做？什么時候完成？什么時候能給我？什么時候去驗收驗證？有問題幾分鐘內反饋？到了那個時間節(jié)點了，管理主體就應采取措施去督促、推動落實。不停地跟進、不厭其煩地催促，確保時效...

管理是一個化無序為有序的過程，且這個過程是通過一系列的”管”(控制)和”理”(建秩序)的活動來完成(時效)的。建秩序是基礎，控制是關鍵，時效是保證(成果)。

弄明白“秩序、控制、時效”這三要素之間的關系后，我們要考慮如何有效銜接、應用？

1）一個機制基本全無的組織，百廢待興，建議先建立基本管理框架，簡單化管理，控制力度從輕到重，步步為營。以業(yè)績?yōu)閷?，比如產量、銷售額、客訴率等，圍繞重點指標建立秩序、實施控制。

2）一個機制不健全的組織，承擔其管理職責，建議后發(fā)制人的方式。先查看現有秩序類文件，充分熟悉現場實際情況，后再逐步優(yōu)化、補充，不宜大刀闊斧全面重做。比如一般企業(yè)聘請職業(yè)經理人，肯定是有其痛點的，固化的老思想、多年的老員工，對一些全新的機制是很難以接受的，應循序漸進。

組織的痛點在哪里，管理者的價值就在哪里，價值是生存之本。